江苏快三漏洞打法

来源:万东医疗x光机  作者:   发表时间:2020-09-29 03:42:15

    战略层面,一要避免成功经验模式化,不要以为一个模式一招鲜,可以天下无敌,实际上是没有找到或没有总结到真正的规律,或者没有明白是有适用条件的。关于“打过仗”,可能有人会提霍去病,很厉害,一出征就建功立业,以为不需要打过仗也可以这样。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。

  下蛋的鸡是你原来的老业务,是你的现金流。  现在浮在地表层的机会,没有了,你是要掘地三尺找机会。  从模式出发,这个误区是我看到企业出现最多的一种。

  它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。  3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。

  又比如原业务中有些零部件,我延伸出来做个零部件的公司。职业经理人是靠业绩、靠资历吃饭,准企业家靠的是格局、认知力、担当、勤奋、必达目标这些特质。  3.多元化与伪多元化  这么讲不是在绕口令,因为中国有很多多元化发展的集团,我认为其实是“伪多元化”。

  比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。它通过参股,有了自己品牌的水果,包括苹果、西瓜、李子,等等。

  他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。

  第1个原因是认为老业务可以赋能新业务。第2个原因是共享资源,降低成本。因为不确定性太大了,看不出来未来能不能形成销售收入,他本人的业绩也看不出来。

  小米是怎么起步的?米UI是一个前提,把操作系统做出来了,但变现不了,最终变成了小米手机。  这些东西,为什么能够卖得好?按照我们常规的想法来看,这样做要成功是很难的,为什么小米生态链就容易成功?对比传统的产品营销来看。如果是一个鸡肋,做不成,我认为你就果断地该砍就砍,哪怕是壮士断腕,也还是要砍掉,就像,该斩仓的时候要斩仓。

  四要避免只看模式的表层或者最终状态,要能抓住客户价值所在,脚踏实地,动态调整,一步一步以成功支撑成功。  关于准企业家的格局,上一讲已经讲过,就不再赘述了。  2.长期投资与短期业绩  管理层面上,需要处理好集团与事业部之间的关系,或者说,一定要搞清楚长期投资与短期业绩的关系。

  所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。  再判断商业逻辑、战略行动的问题。节奏也是一种战略。

  百果园另外一个制高点,是整个供应链。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。  首先判断方向对不对,也就是判断增长点。

  准企业家还有一个重要特质是认知力。  这种情况,一定要选对人,要花时间去选将军来负责新业务,同时也要相信年轻人。  当然平台型组织是有的。

  所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。我们要用准企业家型人才。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。

  新业务是相对于原业务延伸到新的领域,不一定需要新技术。事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。

  他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。  总而言之,平台也好,中台也好,我们还是要追问它的本质。做得效果不理想,或者是假设可以做得更快,或者出现错误和偏离轨道的这种情况,怎么去判断?就用这三个概念来判断。

  你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。  去年TCL跟我讲,他们要做平台型组织,觉得新模式新概念代表前沿。  我所说的,仅供参考。

  我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。我对百果园比较熟悉,就以它为例。  去年TCL跟我讲,他们要做平台型组织,觉得新模式新概念代表前沿。

  部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。这两个很重要。第一,品牌背书了。

    听你所说的情况,应该只是一种人事的安排。但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。像的余承东,非常有激情,敢于担当。

    01  战略层面的误区  1.成功经验模式化  既然是成熟型企业,过去已经取得了成功,一般会把过去的成功经验总结成为一个模式。  正确的做法是,集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术,直白地说,就是看不到业绩回来的,有可能投了好几年根本上不了市。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。

    管理层面,一要避免把下蛋鸡和孵化蛋混杂。我对百果园比较熟悉,就以它为例。比如方向是不是高速增长的?判断出是风口期,行业高速增长,我们一定要做这个方向。

  大家想一下,突破品牌和渠道两个瓶颈,需要的费用有多大?  但是小米生态链就解决了这两个问题。像的余承东,非常有激情,敢于担当。现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式,都是一步一步走出来的。

  只要你看到了一个新的机会,只要你进去了,立竿见影就能赚钱。因为现在的机会是在地下,在“地下三公里”,你要在深入研究客户的基础上去创新。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。

    战略层面,一要避免成功经验模式化,不要以为一个模式一招鲜,可以天下无敌,实际上是没有找到或没有总结到真正的规律,或者没有明白是有适用条件的。这两个很重要。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。

  所有的核心竞争力都是做出来的,你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力。他看重了霍去病的素质,不是说没打过仗也行的。  首先判断方向对不对,也就是判断增长点。

  当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。索尼公司前常务董事天外伺郎,写了一篇文章,名为《绩效主义毁了索尼》,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。  索尼集团下面有各个事业部,各个业务单元,但是长期的投资和短期的业绩全部压给事业部了。

  当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。  当然平台型组织是有的。百果园发展了两大品牌,一个是渠道品牌,一个是产品品类品牌。

    所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。你得让别人知道你,相信你。有些企业在这方面也犯毛病,新业务0~1还没突破,就开始招一大堆的人。

  此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。  再判断商业逻辑、战略行动的问题。

  关于“打过仗”,可能有人会提霍去病,很厉害,一出征就建功立业,以为不需要打过仗也可以这样。中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。  首先判断方向对不对,也就是判断增长点。

  只要你看到了一个新的机会,只要你进去了,立竿见影就能赚钱。机会根本没有研究清楚,客户没有研究清楚,竞争也没有研究清楚,一去干就发现是个坑、是个陷阱。这两个很重要。

  文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。它通过参股控股,渠道已经拓展出去,形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点,赋能它的渠道。

  总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。百果园发展了两大品牌,一个是渠道品牌,一个是产品品类品牌。

  如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。  3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。风口期和存量期,企业进入新业务的决策方式是完全不一样的。

    所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。  问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道,怎样止损?或者说决定取舍的核心指标是什么?  答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。

  第1个是品牌。比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等。做得效果不理想,或者是假设可以做得更快,或者出现错误和偏离轨道的这种情况,怎么去判断?就用这三个概念来判断。

  小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。

  很明确的指向就是极致性价比,卖给价格敏感型的这些客户。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。有些企业在这方面也犯毛病,新业务0~1还没突破,就开始招一大堆的人。

  如果战略行动有问题,大家没执行,那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题。  (文字整理/编辑张晓倩)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。

  最核心的是要有一个将军对新业务负整体责任,如果人不对,你怎么考核也没用,怎么激励用处也不大。其背后最核心的问题,是以投机思维,而不是产业经营的思维去做企业。所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。

  这样的人有发现本质、洞察本质的能力,能够一切从目的出发,从实际出发,有经营意识,能够找出真正的问题,能够发现规律、总结规律、穿透本质、抓住关键。他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。

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